先行先试抓机遇 深化改革上台阶
新永一公司以系统思维加强改革设计 落细落实各项改革举措
2021年，是新永一公司混改后先行先试薪酬改革并落地实施的第一年，在提炼总结薪酬改革经验的关键时期，迎来了三项制度改革再发展、再创新、再谋划的重大契机。公司三项制度改革工作坚定市场化机制发挥决定性作用并贯穿始终，以系统思维做好改革设计，立足企业混合所有制体制特色和行业特点积极探索三项制度改革重点，精准发力、主动作为，确保改革各项决策部署深入人心、落地生根。
一、坚持学深、吃透改革精神，在落实改革措施上下功夫
为读懂改革、吃透改革、坚定改革，公司第一时间成立了深化三项制度改革领导小组和办公室，立足公司实际开展分析研判工作，明确改革重点，研究制订出新永一公司《劳动人事分配三项制度改革专项实施方案》，逐一制定改革的“时间表”和“路线图”，严格按时间节点压茬推进各项改革工作，抓住三项制度改革契机顺势而为，有所作为。
二、坚决响应集团统一部署，全面完成经理层成员任期制契约化管理责任书的签订
按照蜀道集团、四川路桥集团统一部署，为完善公司市场化经营机制，激发领导班子干事创业的内生动力，建立权责对等、奖惩分明的运行管理体系，最终确保其收入能增能减，职务能上能下，干事创业活力充分激发，推动公司高质量发展。公司根据领导班子分工实际，一对一研究制订岗位说明书、岗位聘任协议、年度目标考核责任书、任期目标考核责任书，高质量地完成经理层任期制契约化管理责任书的签订，经理层率先垂范落到实处。
三、聚焦战略规划推动企业顶层设计，突出业务指导助力市场竞争
（一）顺应市场发展趋势，优化产业结构，在变化中赢得市场，在稳重中专注经营
分析研判内外市场，深入剖析企业市场竞争力，新永一公司结合自身优劣势重新定位，优化产业结构，打造全过程咨询优势产业链，聚焦主业： “做大招标代理业务、做强工程造价咨询、做精做优水利、电力、市政勘察设计”，“有所为、有所不为”，不断总结教训、积累经验，提升公司整体管理水平，逐步建成有团结、创新、敬业、共赢特征的团队，具有现代化企业治理体系的一流企业新发展格局。
（二）全面调整组织机构、优化部门职责与岗位管理，做精、做专业务单元、做优、做细管理单元，推进体制升级
1.建立与企业经营战略目标相匹配的组织结构
为更好地适应企业内外环境变化，建立与企业经营战略目标相匹配的组织结构，公司结合企业当前发展阶段对组织机构进行了相适应性调整，压缩管理层级，夯实扁平化管理，充分发挥组织机构“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”的积极作用。
2.优化岗位管理，下大力气夯实三定工作基础，增产不增人，减人不减产
作为全过程工程咨询公司，历年来新永一面临的人工成本压力都较大。如何打破“增人才能增产，增产就要增人”的怪圈，快速提升全员劳动生产率，实现“向岗位要价值、向人才要利润”的管理意图，促进企业人力资源管理从成本中心到利润中心的转化升级。公司根据企业发展战略和人工成本承受能力，同时结合近三年人工成本投入产出比，对标同行业先进企业合理确定用工总量，依托企业体制特点、行业特性、当前发展阶段，科学开展定编、定岗、定责三定工作，优化人员结构与配置，严格控制人员编制，推动公司管理效益最大化。
全面梳理12个部门，4个外派项目机构职能职责，全面整合60多个岗位职责与工作内容，积极推行“一专多能、一岗多责”的岗位设置，严格控制非生产性部门职数，激励引导各部门自觉追求先进定员水平，把机构、岗位优化成果落实到定员上，促进企业全员劳动生产率的提升。通过整体谋划，公司人员编制从2019年10月三年规划的445人初步调整为254人。
三、谋长远，锚定四个关键点，厘清改革思路，深化三项制度改革
为全面建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化机制，进一步提高公司劳动效率、人工成本投入产出率。公司建立起多维度的绩效考评体系，助推三项制度改革深化发展。
（一）以目标管理为切入点，开展动态管理，推动目标达成
1.依托《目标管理办法》，以公司目标为牵引对各部门、各岗位工作实行月度目标管理，科学分解目标任务，并根据各部门、各岗位职能职责提取出关键考核指标，建立了目标管理指标库，推动各部门经营/管理目标的实现；
2.根据公司整体目标和工作重点，强化各部门、各岗位月度目标评价动态管理，通过双向沟通不断提高目标考核管理的正向激励作用，引导优秀管理者和员工不断创造卓越业绩，激励后进管理者和员工努力追赶先进目标，进一步推动公司经营指标、管理指标的达成。
（二）以绩效考核为抓手，强化结果运用，落实管理意图
依靠《绩效管理办法》实现绩效奖惩兑现，刚性兑现年度绩效考核结果，将年度绩效考核结果与各部门、各岗位员工绩效薪酬强挂钩。通过绩效考核结果的运用，落实并体现管理意图，从而确保公司目标、部门目标、管理意图与员工工作紧密关联，指引各岗位日常工作开展。
（三）以考核等次认定为牵引，优化人员结构，提升人才竞争力
依据公司2021年出台的绩效考核制度，持续完善目标管理与绩效考核两个办法，深化员工年度绩效考核等次“一票否定（优秀）、一票符合（不称职）”认定管理，加强贯彻执行力度。对考核不合格、不胜任岗位要求的员工，对培训或调整岗位后仍不能胜任工作的员工，依法解除劳动关系。
（四）以薪酬分配为着力点，真正体现价值创造
按照分类管理原则，提高内部分配市场化程度。切实将工资总额增减与效益、目标完成情况等联动，并与劳动效率水平挂钩。提高内部分配市场化程度，工资总额分配向经营业绩好、投入产出效率高的部门倾斜，向一线生产人员、核心管理骨干等作出突出贡献的人才倾斜。
1.公司经济效益决定年度绩效薪酬比例。完善绩效工资总额决定机制，根据公司经济效益动态调整各部门、各岗位年度绩效工资基数。将全员年度绩效工资核定比例与公司经济效益强挂钩，员工年度绩效薪酬核定比例最低下浮至40%，最高可上浮至120%。
2.岗位价值贡献决定绩效工资预兑现标准。完善绩效工资预兑现机制，依据非生产性部门、生产性部门职能职责与工作特性，对各部门实行差异化绩效管理。立足各部门近三年人均营收、人平工资及价值贡献，结合行业薪酬水平，研究制定出各部门绩效价值系数，并将部门绩效价值系数与月度绩效工资预兑现标准挂钩，初步形成内部差异化绩效管理体系。
3.业绩成效决定工资水平。完善一线生产性部门工资决定机制，根据新永一公司勘察设计、造价咨询、招标代理业务特性、行业特点，结合市场化薪酬水平，公司针对性研究制定了以上业务部门的绩效实施细则并将陆续出台。除固定工资外，将绩效工资全额与经济效益挂钩，坚持业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，绩效薪酬与考核结果直接挂钩，企业效益下降或个人业绩考核不达标，绩效薪酬下降的管理原则。优化差异化薪酬分配制度，激发内部驱动力。
四、深分析，强化人员退出机制，坚持择优才，促进三项制度改革上新台阶
1.依法加强劳动关系管理，深化人员退出机制
在公司2021年印发的《人力资源日常管理制度》（试行）基础上，不断规范用工合同管理，对用工合同期限实行差异化管理，根据岗位特点和人员紧缺情况，合理确定用工类型与合同期限。同时，严格员工考勤管理、请休假管理，刚性兑现绩效考核管理，依法完善人员退出机制，坚决淘汰不合格员工。对于各类出勤不正常、违反法律法规和企业规章制度的员工，符合解聘条件的及时依法解除劳动合同。对于年度绩效考核不合格的员工，公司安排培训或调整岗位，对经培训或调整岗位后绩效考核仍不合格的员工，依法解除劳动合同。
2.针对性研究制订中层管理人员竞争上岗方案（草案）、一般员工竞争上岗方案（草案），待下一步统筹推进
充分发挥混合所有制体制特点，深化人才选拔模式，积极推进公司选人用人制度改革，差异化研究制订中层管理人员竞争上岗方案（草案）、一般员工竞争上岗方案（草案），分阶段、按步骤、有组织的开展选拔竞聘工作，实现“人才露锋芒，公司选贤才，氛围更积极”的竞聘工作目标，进一步提高职工队伍的整体素质，建设一支素质优秀、结构优化、作风正派、精干高效的人才队伍，为公司和谐、全面、可持续发展提供强有力的组织保证。以上方案待下一步报四川路桥集团备案后实施。
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